如何理解数字化转型的本质，本人最近有些思考，希望通过多篇回答，从不同角度来讲讲这个话题，畅想下未来，与大家共勉。
本篇回答先从体系重构的角度谈谈数字化转型是什么，企业为什么要做数字化转型？以及谈传统企业思维如何转型，最后畅想下数字化转型后的终极场景会是怎样。
一、数字化转型是什么？企业为什么一定要做数字化转型？首先，我们不妨简单地回顾一下，如何理解数字化转型，然后通过一个小的案例来论证我的观点。
对于数字化转型，业界众说纷纭，有很多的定义和说法，相关的书籍也充斥着市场。结合我最新的理解，如果用最精炼的语言来定义它，我认为，数字化转型，就是用数字技术重构组织和业务。
也就用数字技术，把业务重新做一遍。这就不是指原来的两化融合的信息化，不是用数字技术支撑业务，而是用数字技术重新做业务。而这一切是与人力资源高度相关的。
我看到，那些成功进行了数字化转型的企业，最后都变得更加数据驱动和更加以客户为中心了，所以，它们都是以客户为中心的科技企业。这与Gartner的定义大同小异，即利用数字技术，改变和重构商业模式，提供新的收入。埃森哲也认为，创新业务和新的数字化业务，当其营收占比超过50%的时候，就可以认为，转型是成功的。基于这几个定义来看，业界是存在共识的。
1、那么，数字化转型都有哪些维度呢？
数字化转型是指提供数字化的产品和服务，形成新的客户体验，并将满足客户需求的整个业务过程数字化。
在这个过程中，首先就是产品和服务。我们很容易想到苹果手机对原来的功能机的全面取代。今天，特斯拉完全就是一个超级电脑，其驾驶体验与操控电脑非常相似。这是一个全新的体验，是产品本身的数字化所带来的。今后，我们也将看到更多的产品向数字化的方向演变。
第二是内部业务流程、制造工艺的数字化、线上化。，既包括包括从人力资源、到财务以及市场营销等职能的线上化，也包括智能制造所涉及的方方面面。
第三是组织结构的去除边界、扁平化、平台化、生态化。应对今天客户多变的个性化需求，是以客户为中心的反应性组织，组织结构一定是无边界、扁平化、平台化和生态化的。而扁平化也是数字化的一个必然结果。因为所有的业务都在线上，所有的数据都是透明的，很多管理职能也就变得没有必要了。第四是渠道与供应链的整合。第五是商业模式的创新。这些是数字化转型的五个主要维度。
这就不得不提到数字化转型的目标和手段。
2、为什么一定要做数字化转型？
企业一定不是为了转型而转型，而是为了实现组织目标的数字化转型。在这个过程中，大家最为期待的，是希望利用数字技术解决企业的痛点：一，降本增效；二，提供客户价值，给客户以更好的体验；三，是商业模式的创新。这三点，就是数字化转型一些最基本的目标。
然而，数字化转型本身是一个三分技术，七分组织的事情，因而是与人力资源高度相关的，因为它是生产关系的改变。生产关系就是生产中人与人之间的关系，这当中有一系列的重构外部伙伴关系和激活内部的组织与人等等。
大家知道，在任何一个组织当中，我们所看不到、摸不着的东西反而是最强大的，譬如文化和制度。所以，我们开篇即强调，数字化转型成功的企业都是更加以客户为中心的。
我想问问大家，如何实现以客户为中心？看一看老牌的制造企业海尔，它是家电企业的一个标杆。与数字化电商的原生企业韩都衣舍相比，二者有什么相同之处呢？
从上图可以看出，他们都是以客户为中心的企业。海尔强调人单合一，韩都衣舍强调的是三人小组自主经营体，但共性是这样的倒三角形组织结构，客户是高高在上的上帝，据此来实现以客户为中心的经营目标，而不仅是数字技术。今天，我们有各种各样的大数据技术，可以为用户画像，辅助实现以客户为中心的理念。我们用精准洞察的手段，对用户的行为、偏好进行画像，可以实现前所未有的精准。
可是想象一下，如果没有与之相适应的组织架构，没有这样的倒三角形，没有能够做出这样反应的小前端与自己的用户群体进行互动，进而到从产品研发到销售，到售后的全过程，那么，即使用户画像能力十分强大，因为组织本身并不是一个以客户为中心的反应性的组织，其作用也必然十分有限。
所以，数字化转型的本质是三分技术，七分组织。
当前，企业数字化转型的现状，是大势所趋，天时地利。
拥有共识：数字化转型是必选项，不是任选项。我们看到越来越多的企业家和管理者已经意识到了数字化转型的必然性，这是一个不可逆转的趋势。如果今天还不积极启动数字化转型，未来，在五年之后，可能真的就没有机会了。
各行各业都涌现出数字化转型已经获得初步成功的标杆企业。当前，对所有的企业来说，都存在一个有利条件，即每个行业细分领域都出现了一批数字化转型的标杆，可供大家去学习。五年前，数字化转型可能还是无人区，我们尚不了解数字化转型到底是怎么一回事，转型的方向在哪里。今天，每一个细分领域都出现了标杆，尚未进行数字化转型的企业完全可以去模仿，去学习。
一批帮助传统企业进行数字化转型的服务商开始涌现。这些已经取得了数字化转型初步成效的企业纷纷把自己的数字化部门、IT部门独立出来，对外赋能。比如华为、美的、海尔、三一重工、物美、友达（苏州）等等。还有中国电力建设华东院，他们用三维设计做工程的数字化，不但自己做好了，也成功地为其他企业做了赋能。再加上阿里、腾讯等互联网巨头已经构建了强大的创新生态，积极为传统企业的转型赋能，一起为传统企业的转型提供了有利条件。
二、企业数字化转型如何做？管理者们应该都知道，企业想要推进数字化转型，遇到的第一个难题一定是：
缺钱
缺人才
所以，企业要想在有限的资金和人才下推进数字化转型，要做的第一件事就是：
1、开展数字化评估
评估什么？
转型需求分析：当前数字化基础水平和企业经营管理现状；
转型成效评估：评估潜在价值和可行性，明确数字化转型优先级。
具体怎么做？
可以参考阿里联合毕马威提出的：基础设施云化、触点数字化、业务在线化、运营数据化、决策智能化五部曲。
该框架包含5项一级能力，25个核心二级能力指标为评价数字化成熟度和指明未来建设方向提供衡量工具：
2、推进管理数字化
在我以往的文章中，不止一次强调：所有企业的数字化转型都始于企业高层管理团队的意识和承认变革的需求。
所以先不要急于寻找数字化产品和工具，先在企业内部推进数字化转型认知。其中包括：
管理者和一线员工之间达成一致
业务部门和技术部门加强沟通协作
推动各环节数据综合集成，精细化管理
、开展流程及业务模式的重塑
数字化转型的第二阶段涉及到管理层的行动，具体如何开展数字化业务？
《企业数字化转型指南》中也给出了方向：
应用订阅式产品服务，推动研发设计、生产制造、仓储物流、营销服务等业务环节数字化，降低一次性投入成本。
使用PaaS化的计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工程（CAE）等工具开展数字化研发设计，发展众包设计和协同研发等新模式，提升研发设计效能。
应用云化制造执行系统（MES）和高级计划与排程（APS）等数字化产品，优化生产制造资源配置，实现按需柔性生产。
应用仓库管理（WMS）、订单管理（OMS）、运输管理（TMS）等解决方案和无人搬运车（AGV）等硬件，使用第三方物流平台，推动仓储物流环节数字化。
开展产品全生命周期管理，构建产品数字镜像，提升产品数据管理水平，发展基于数字化产品的增值服务，拓展业务范围，创新盈利模式。
4、关于如何提升企业数字化转型供给水平？
这一部分主要解决企业数字化转型过程中的“钱”和“人”问题。
先来说说“钱”的问题
巧妇难为无米之炊，企业满足业务需求一般有两种常见的形式：
自主开发软件：这种方式效率低维护难，且不说时间问题，光是自研的人才都是千金难寻。
购买标准产品：软件开发中存在“二八”原则，标品只解决80%的通用需求，为解决20%个性化需求的成本太高，甚至个性化程度高的场景根本找不到标准产品。
传统的自主开发开发周期长效率低，标准产品成本高又难以满足企业的个性化需求。
再来说说“人”的问题
花费了高昂的价钱，系统开发出来了，怎么用又是绊倒企业的一大难题，典型的表现就是：
懂业务的不懂技术
懂技术的不懂业务
技术人员研发出的场景业务人员用不起来、不好用甚至不如原先的流程，减负变成了增负，业务人员哀嚎一片，使用系统积极性不高。
业务人员和技术人员之间无法互补，导致最后整个系统用成了四不像。
在这种背景下，为满足企业既要效率又要个性化，还要减负的需求，最优解就是——选择“企业级”的产品和解决方案。
《企业数字化转型指南》指出：
数字化转型服务商聚焦企业转型痛点难点，提供“快轻准”的产品和解决方案。
研发推广低代码产品服务，助力企业自行创建、部署、使用和调整数字化应用，提升企业二次开发能力和需求响应能力。
发展订阅式软件服务，有条件的数字化转型服务商可面向企业提供免费试用版服务，探索发展以数字化转型收益支付服务费用等方式，降低企业数字化转型顾虑和成本。
那“企业级”的标准是什么？我觉得是：更快更省更合适。
更快：搭建业务系统要快，更新迭代速度要快，响应新需求速度要快。
更省：性价比要高，一个平台可以构建多套系统，省了企业购买多套系统的钱。
更合适：采购系统不是关键，用得起来才是关键。业务人员要能轻松上手，IT人员要爱用，体验感要好。
这也是上文提到的企业CIO和IT所需要的能够开箱即用的快速验证的工具——低代码平台。
以国内最早提出“企业级低代码”概念的织信Informat为例：他们对低代码平台的价值进行归纳，就是：更快，更省，更合适。
更快——应用落地快、更新迭代快
疫情期间某公司业务转型生产口罩，IT部门需要多久开发并上线口罩生产线的生产管理系统？
时间紧迫，一切都要加快，早上线一天就多一天的黄金时间。
该公司实践之后给出的答案是：1周。
设计个性化的业务表单、设计个性化的流程，产线工人在
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